绩效治理中五个不可疏忽的思维/编号:UE741mh

时间：2014-12-12 06:27点击：

　　以往绩效考核的典范做法是，先由人力资源部设计尺度化的绩效考核表，然后发给经理填写，然后再收归人力资源部存档。这种做法的缺点在于，考核目标和考核标准并没有征求员工的看法，员工是完整不知情的，甚至有可能永远都不晓得；另外，因为考核表格的设计者是不熟习员工工作的人力资源部，所以往往这些考核表格不具备针对性，没有针对员工的职位设计个性化的表格，使得员工所做的工作没有得到公平的考核和评估，不利于调发动工的踊跃性；再者，因为直线经理没有参加绩效目标的设定，使得他们认为这是为了完成义务，于是简略敷衍，使得考核结果的实在性大打折扣。

　　关于这个思想，我想，能够从三个方面来懂得：一是，员工的绩效不是考察出来的；二是，员工的绩效不是经理赐赉的；三是，员工的绩效是由员工在经理的辅导下独立创造的。

　　所以，持续沟通作为绩效管理的一种重要思想值得经理当真思考并做出积极的转变，经理当不断提高自己的沟通技能，把绩效沟通做好。

　　三、合作伙伴的思想

　　我们完全可以断言，没有相对完善的绩效管理体系，没有不须要改进的绩效管理体系，这也就请求咱们操纵续的改良作为一种思想引入绩效管理，使之不断得到发展和提高，成为企业战略的助推器！

　　3、树立员产业绩档案；

　　体系的构架确立之后，你用什么方法去使之得到实现？四个字：持续沟通。

　　二、持续沟通的思想

　　一、系统综合的思想

　　4、绩效考核与反馈；

　　在绩效管理运动中，经理和员工始终是“站在统一条船上”的，即使是考核这样看起来有些“残暴”的行动，也被赋予了新的内涵，积极的观点认为绩效考核是经理和员工一个独特探讨胜利和先进的机遇，而不是从反光镜里往后看，更不是找麻烦，算总账。这所有的实现，都要通过经理和员工之间持续不断的双向沟通来完成。

　　与其说绩效管理是一种办法、一种工具，不如说绩效管理是一种思想、一种哲学。作为方法和工具的绩效管理，能为管理者提供管理和考核员工的方便，使绩效考核的结果更具公正性，而作为思想和哲学的绩效管理，则能帮助企业更加迷信地决策，帮助管理者更加高效力和职业化地做好管理工作，帮助员工更好地计划自己的工作和职业生活。

　　1、绩效规划——设定绩效目标；

　　美国绩效管理专家罗卜特&#8226；巴克沃给绩效管理下的定义是：“绩效管理是一个持续的交换过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”如果用一句话概括这个定义的话，就是，“绩效管理是一个持续的沟通过程。”在这里，“持续沟通”作为一种管理思想应贯穿于绩效管理过程的始终，从绩效方案——设定绩效目标开始一直到绩效诊断与提高，全部绩效管理系统的每一个部件都离不开沟通，都需要经由经理和员工之间的沟通来达成。另外，与以暗箱操作为特点的绩效考核不同，绩效管理中的沟通是双向的，需要员工的响应和参与。专家在描写绩效管理不是什么的时候，时常说的一句话是，“绩效管理不是经理对员工做某事”，的确是这样，绩效管理不是经理的专利，也不是经理惩罚员工的工具，而是经理和员工共同的好处。

　　2、绩效沟通与辅导；

　　绩效管理首先是一个科学的管理系统。该系统有五个重要部件组成：

　　绩效诊断与提高作为两个绩效管理轮回的衔接点，起着桥梁作用，通过对前一个循环的诊断，找出其中存在的问题和不足，然后制定改善计划，放入下一个循环，使之得到改进，如斯周而复始，永不平息。

　　5、绩效诊断与进步。

　　绩效管理只有开端，不停止。当你把绩效管理推入了运行轨道当前，它就停不下来了，它会跟着企业的策略始终运行下去，并不断得到改良和提高。

　　本文就来谈谈绩效管理的思想。根据专家的论断和自己工作学习中的总结，我以为，在绩效管理中有以下五个思想值得留神：

　　绩效管理与被人们普遍懂得的绩效考核有着显明的不同。通常，绩效考核只有两个部件组成：一是，设计绩效考核量表；一是填表考核。这并不能算是一个系统，当然也就不能称之为体制，良多人爱好把绩效考核叫做绩效考核体系，我认为，这种提法是过错的,财务高级研修班，绩效考核不能独立成为系统，充其量也只能算是绩效管理系统的一个环节和组成局部。也有人喜欢把绩效考核称为绩效考核管理体系，这也是不妥的，由于绩效管理和绩效考核有明白的先后次序，是不可以倒置的。

　　再说第二点。这里，我所谓的赐予的意思是，经理有的时候喜欢亲历亲为，甚至身体力行，常常越权做一些本该员工来做的工作，有时候，没等员工筹备好，自己就把工作做了。这名义看来，员工的职责范畴内的工作都完成了，而且实现的还不错，应该在绩效考核的时候得一个高分。但实际上，员工并未从中得到任何提高和提高。所谓高绩效只是一个表面的假象罢了。

　　凡是操作绩效管理，无论你是出于什么目标，为了发放奖金也好，为了把员工分成三六九等也好，为了提高员工绩效也好，你都得从系统的观点动身来理解和看待绩效管理。首先把绩效管理视为一个系统，而后深入领悟这个系统的内涵及其主要组成部件，在此基本上来着手进行有关企事迹效管理的决议。

　　仍是援用巴克沃先生的定义，在定义中，巴克沃先生说，绩效管理的过程“由员工和其直接主管之间达成的协定来保障完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解”，由此看来，员工的绩效目标确实定应是经理和员工协商一致的结果。这个结果既不是人力资源部下达的任务，也不是经理的命令，而应该是经理和员工双方针对员工将来一段时光内的绩效目标进行探讨并终极达成共鸣的过程。这就体现了一种同等和介入的思想，这种思想就是绩效合作伙伴的思想。

　　这一点，从绩效管理系统的最后一个部件也可以看得出来，即绩效诊断与提高。

　　四、员工是自己绩效的主人的思想

　　先说第一点。关于考核，许多管理者有这样一个误区，认为考核出绩效。他们的思维逻辑是，因为员工有怠惰、讨巧、回避工作的思想，所以必需举起考核这个“大棒”，出台一些严格的考核政策，员工做不好就动用处分措施，这样员工就有了害怕感，就会努力工作，员工的绩效就能提高。真的是这样吗？给每个员工后面放个老虎，他们就能都成为刘翔吗？显然不能。因为不论你采用了什么措施，假如员工的能力得不到提高，工作中得不到有效的领导和帮助，他们所能做就是阳奉阴违，人前一套，人后一套，装装样子而已。充其量，这种考核办法只能使员工动起来，至于动起来的成果，则不问可知。

　　五、持续改进的思想

　　对于第三点。这才是这个思想的本质所在。员工的绩效是在经理的辅导和帮助下，经过本人的尽力而独破发明的。在这个过程中，员工的绩效才能也得到了提高，具备了挑衅更高绩效目的的能力，这个时候，经理就应当赞助员工设定更具挑战性的工作，使员工在绩效管理中不断休会到成绩感和主人翁感。

　　而在绩效管理中，作为系统的第一部件：绩效筹划——设定绩效目标，就不是由人力资源部做的，也不是经理一个人做，而是经理和员工共同完成的。在这个过程中，经理所表演的角色不再是森严不可濒临的主座，而是员工的绩效合作伙伴，以帮助者和辅导员的姿势呈现在员工的眼前，以绩效合作伙伴的关系与员工共同制定目标，并达成一致。

　　绩效合作伙伴的思惟不仅仅体现在绩效打算这个环节里，而是与绩效沟通一样，贯串于绩效管理进程的始终。要沟通就要以合作伙伴的关系进行，要想把绩效合作伙伴的关联保持好和发展好，一直提高员工的绩效，就要进行连续不断的双向沟通，这二者是相辅相成，缺一不可的。另外，绩效协作伙伴不仅仅体现在经理跟员工之间，也体当初HR经理和直线经理之间。HR经理作为绩效管理政策的制订者和表格工具的供给者，应作为直线经理的绩效配合搭档，辅助他们不断控制绩效治理的思维、方式和工具，为他们解答实行过程中的问题，通过与直线经理坚持和发展绩效合作伙伴关系，使他们的绩效管理技巧不断得到提高，更好地舆解和履行企业的绩效管理政策，使之落到实处。